В приказном порядке



Эффективности управления в советское время практически не учили, а в нынешнее учат, но плохо. Поэтому данная статья может быть полезной, как молодым, так и опытным руководителям. М.П.

Качество работы, выполняемой сотрудниками компаний зависит от того, насколько серьезно руководители подошли к подбору, адаптации и развитию персонала. Но даже если компании удалось увести у конкурентов высококлассного, а потому дефицитного специалиста, это, увы, не значит, что он выполнит поставленные перед ним задачи в срок и в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Испортить корпоративную пастораль способен обычный приказ, который был неправильно отдан руководителем. “Существует уже устоявшееся мнение, которое отражает и нашу позицию: если руководитель дал поручение, а работник его не понял, это вина руководителя.

Если руководитель повторил поручение, а работник снова не понял его, что ж, такое случается. Но если сотрудник и в третий раз не понял поручение и не выполнил его, то такого сотрудника следует уволить”, — говорит Анна Вронская, управляющий партнер юридической фирмы “Вронский, Вронская и партнеры” (г.Киев; с 2003 г.; 15 чел.), подчеркивая, что для их компании выражение “отдать поручение” куда более применимо, чем глагол “приказать”. Чтобы уберечь читателей от необходимости несколько раз повторять сказанное, БИЗНЕС расспросил экспертов о рецепте идеального приказа.

Адрес получателя

Разумеется, в первую очередь, т.е. еще до того, как скомандовать “на низкий старт”, руководителю следует определиться с адресатом будущего поручения. “Неправильная адресация означает прямую ответственность приказывающего за вероятность неполучения результата. Поэтому важен анализ индивидуальных особенностей всех потенциальных адресатов, чтобы оценить, кто из них может лучше всего справиться с предстоящей задачей”, — объясняет Алла Коняева, менеджер психологической службы “Анкор СВ”.

После идентификации адресата эксперты рекомендуют оценить его ресурсы: знания, умения, имеющиеся полномочия, материальные и нематериальные возможности для выполнения задачи. Такой анализ позволит руководителю понять, чего подчиненному не хватает для достижения поставленной цели и как он сможет восполнить эти пробелы.

Например, ошибкой будет отправить менеджера среднего звена на переговоры с руководителем топ-уровня, не подумав, как подчиненный будет компенсировать статусное неравенство. “Компенсатором в такой ситуации может стать солидно оформленный документ, подтверждающий полномочия переговорщика, или же телефонный звонок от высшего (и равного по статусу) руководителя, который приведет объективные причины для того, чтобы выставить на переговоры менеджера более низкого ранга”, — рассказывает г-жа Коняева.

Еще одна ошибка, которую приходилось не раз наблюдать в реальном опыте управленцев, — один из переговорщиков не наделен правом принятия решения по спорным вопросам переговоров, по которым могут быть предложены некоторые уступки. “В таком случае переговорщик воспринимается просто как “пожиратель времени”, что не способствует выполнению возложенных на него функций”, — считает г-жа Коняева.

Следующий этап — выбор собственно формы приказа: устный, письменный или комбинированный. В компании “Вронский, Вронская и партнеры” поручения отдаются преимущественно в устной форме, поскольку штат организации невелик. “Мы юристы, а потому имеем дело с большим потоком документов. Незачем дополнительно перегружать компьютерную сеть и осложнять систему внутреннего документооборота в компании”, — говорит г-жа Вронская.

По мнению Александра Крыжановского, начальника департамента по работе с корпоративными клиентами и брокерами страховой компании “УНИКА” (г.Киев; с 1994 г.; более 1 тыс. чел.), серьезный приказ лучше воспринимается подчиненным при личном его доведении, например в кабинете руководителя. Возможными исключениями являются приказы, отданные в ходе совещаний, однако обстановка на таких собраниях должна быть максимально способствующей их восприятию.

Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний (ГК) “Инталев” в Украине, тоже предпочитает устно сообщать подчиненным о поставленных перед ними задачах — в комнате для переговоров или же у себя в кабинете. “Но при этом я всегда дублирую устное распоряжение коротким письмом по электронной почте, чтобы у разговора остался материальный след”, — поясняет он.

Каждому — по способностям

После выбора формы приказа нужно сформулировать сотруднику так называемое “техническое задание”. По мнению руководителей, с уровнем детализации здесь следует быть предельно осторожными, поскольку возможный максимум деталей в одном случае сделает выполнение приказа более точным и качественным, а в другом — может подействовать на мотивацию сотрудника негативно. Иными словами, прежде чем начать говорить, следует внимательнее приглядеться к адресату приказа.

“Существует тип подчиненных, который я называю “самонаводящимися торпедами”. Это самостоятельные и довольно амбициозные люди. Им будет достаточно просто задать общее направление движения, не описывая детально, как выполнять задачу. Чрезмерная детализация для них может стать демотивирующим фактором, а руководитель только зря потратит время на разъяснения”, — признает г-н Старинский. Если же речь идет о сотрудниках-“исполнителях”, то здесь, по его мнению, наоборот, важна более четкая постановка задачи и необходим больший контроль за ходом ее выполнения.

О различиях при отдаче приказов различным типам сотрудников говорит и г-жа Вронская, классифицируя их немного иначе: “Уровень детализации поручения зависит от свойств характера и сообразительности работника. Задания для сотрудников, больше склонных к аналитической работе, должны охватывать максимум деталей и включать объяснение всей текущей ситуации. Если же сотрудник больше нацелен на действие, задание ему нужно давать четкое и лаконичное”.

Также, по ее словам, форма поручения определяется характером самого задания: срочное, конечно, подразумевает краткость и максимально быструю ответную реакцию сотрудника, задание же плановое, более аналитического характера, как-то: подготовка юридической консультации или информационной справки, может даваться более размеренно, с указанием большего количества деталей. “Кроме того, поручение должно быть доступным для понимания. Следует помнить, что сотрудник может не знать всего того, что знает руководитель, а потому будет оценивать задание со своей позиции”, — замечает она.

Для пущей уверенности в том, что сложное распоряжение начальника сотрудник поймет, г-н Крыжановский советует подавать его в виде небольших “порций” утверждений, после каждого из которых получать от подчиненного некое подтверждение понимания им логики сообщаемой информации, например, кивок. “Либо же следует просто следить за выражением глаз человека — нет ли замешательства, отсутствующего взгляда”, — рекомендует он.

Что за тон?

Еще один, без сомнения, важный момент — интонация и общий тон приказа. Борис Старинский, относящий себя к демократичному типу руководителя, говорит, что его приказы обычно звучат не как приказы, а, скорее, как поручения. “Впрочем, это не значит, что они не обязательны для выполнения”, — замечает он.

“Иногда тон поручения способен мобилизовать сотрудника. Например, если нужно одновременно выполнить много заданий или если в процесс выполнения поручения должны быть вовлечены несколько человек, тон руководителя должен быть более строгим, “побудительным”, — считает г-жа Вронская, тоже определяющая свой тип управления как демократичный с редкими исключениями, так называемый “женский” тип руководства. Господин Крыжановский определяет верную интонацию для приказа таким образом: “Она должна быть такой, чтобы не возникало сомнений в уверенности самого приказывающего в том, что поручение нужно выполнять и что сделать это должен именно этот человек”.

Кроме того, тон, в котором руководитель отдает приказ, должен зависеть и от привычной для подчиненного манеры общения. По словам г-жи Коняевой, форма устного приказа должна соответствовать и привычке самого приказывающего, и ожиданиям адресата приказа. В подтверждение она приводит цитату известного американского психолога Абрахама Маслоу: “Некоторые люди принимают всерьез только те приказы или предложения, которых они боятся ослушаться. Привычные к авторитаризму люди, попав в условия демократичного стиля управления, могут впасть в апатию, расслабиться, стать инертными, недоверчивыми, их может обуять тревога, депрессия и т.д.”.

Под контролем

Когда руководитель “ставит точку” в своей тираде при постановке задачи, на самом деле он “ставит только запятую”. Ответ подчиненного в данном случае тоже имеет огромный вес, и вот почему. “После того как адресат принимает приказ, важно услышать его интерпретацию задачи. Мы видим мир настолько по-разному, что лучше согласовать эти видения еще до начала исполнения приказа, чем потратить время, усилия и деньги на то, чтобы потом все переделать”, — замечает г-жа Коняева. О важности этого момента упоминает и г-н Старинский: “Сотрудника обязательно нужно попросить рассказать, как он понял задачу и как собирается ее выполнять, в случае необходимости корректируя сказанное. Ведь когда отдаешь распоряжение, кажется, что все ясно. Но понято оно в действительности или нет — неизвестно”.

По его словам, зачастую проблема с выполнением приказа кроется именно в недостаточности коммуникации. Еще один важный момент — нормальные отношения между руководителем и подчиненным. “Ошибки или невыполнение приказов случаются, потому что есть такое понятие, как личные качества подчиненного. Другое дело, что недоразумения нужно своевременно исправлять. Поэтому важен контакт с подчиненными: они не должны бояться сообщить руководителю, что что-то не успевают, не могут и т.д. Иначе ситуация может стать неисправимой”, — предупреждает г-н Крыжановский.

Но и после того как приказ отдан, его детали, сроки и способы выполнения оговорены, а сотрудник кивнул необходимое количество раз, расслабиться руководителю не удастся. Чтобы распоряжение было в результате выполнено, руководитель должен следить за дальнейшей судьбой приказа. “Здесь есть два варианта: контроль либо интерес. Так, если у руководителя действительно есть реальный интерес к поставленной задаче, он с вниманием отнесется к процессу ее выполнения, и подчиненный это заметит. Конечно, этот вариант более желателен”, — рассуждает г-н Старинский.

Но случаются и задачи, которые пусть и не интересны для руководителя, все же предельно важны для бизнеса в целом. В таком случае, по словам эксперта, руководитель должен взять выполнение приказа под контроль — обозначить контрольные точки, т.е. этапы, на которых будут проверяться промежуточные результаты, определить тип и частоту отчетности по ним. Полная свобода действий в данном случае вряд ли принесет хорошие плоды.

“Если подчиненные видят, что руководитель, после того как отдал распоряжение, тут же забыл о нем, маловероятно, что задача будет выполнена”, — прогнозирует эксперт. Подчиненные, по его словам, могут руководствоваться армейским принципом: “Не спеши выполнять приказ командира, лучше подожди команду “Отставить!”.

Приказ должен:
быть максимально конкретным и однозначным;
учитывать уровень интеллекта, образование подчиненного;
начинаться с обращения по имени.

Приказ может:

отдаваться в вопросительной форме вроде: “Могли бы ли вы…?”;
маскироваться под беседу или обращение за советом;
содержать комплименты работе сотрудника.

Приказ не должен:

нести в себе сарказм, быть слишком резким;
быть персонифицированным: начинаться со слов “мне нужно…”, “я хочу…”;
сочетаться с критикой и негативом.

Консультант — о техническом задании

Алла Коняева,
менеджер психологической службы “Анкор СВ” (г.Киев; входит в группу компаний “Алла Коняева и Партнеры”; подбор менеджеров высшего звена и ключевых сотрудников, аутплейсмент, тренинги; с 1992 г.; 8 чел.):

— Техническое задание не только должно объяснять суть задачи, но и содержать данные о необходимых информационных источниках (кто какую информацию обязан передать исполнителю приказа, в какие сроки, на основании каких распоряжений), ресурсах и полномочиях, точках промежуточного контроля за протеканием процесса, вариантах и полномочиях по коррекции первоначальной задачи.

Кроме того, должны быть также определены персоны, наделенные правом промежуточного контроля, и форма этого контроля. Следует оговорить и вид конечного результата, сроки его предоставления. Этот документ, своего рода дорожная карта, должен содержаться в письменном приказе как неотъемлемая часть задания.

Руководитель — о количестве приказов

Борис Старинский (49),
управляющий партнер ГК “Инталев” в Украине(г.Киев; консалтинговые услуги; с 2004 г.; 35 чел.):

— Приказов и распоряжений в компании не должно быть слишком много. Ведь если их количество чересчур велико, вполне вероятно, что подчиненные могут просто запутаться в их выполнении и в расстановке приоритетов. В таком случае сотрудники окажутся перед дилеммой: что выполнять в первую очередь, какие поручения могут подождать, и, скорее всего, в результате не все задачи будут выполнены.

Кроме того, чрезмерное количество приказов зачастую свидетельствует о том, что менеджмент в компании полностью “ручной”: отсутствует системность, руководитель не делегирует часть полномочий своим подчиненным. Это характеризует его соответствующим образом.

Автор: Бородаченко Ксения Викторовна
Источник: БИЗНЕС №34 (969) от 22.08.2011